La communication de crise

===> Description : La crise est un évènement soudain qui perturbe le bon fonctionnement d'une organisation. Celui ci peut être interne comme par exemple la séquestration par les salariés d'un membre du top management suite à un plan social. Le propre de la crise est effectivement d'arriver au moment ou on l'attend le moins, ce qui en fait un acte souvent isolé et imprévisible. La crise peut également prendre en intensité lorsque les médias s'emparent des faits.

Didier Heiderich, consultant, créateur du site http://www.communication-sensible.com/portail/ et président de l'Observatoire international des crises définit 4 phases dans l'évolution d'une crise :

1. L'accumulation de fragilité
2. Evènement déclencheur
3. Le pic de crise
4. Les choses se séparent, cicatrisation, cependant on se souvent de votre crise

===> Lien : Je vous invite à regarder cette interview de Didier Heiderich

Darketing épisode 19 : La communication en situation de crise

 ===>Stratégies : Voici les 3 points développés par Didier Heiderich

• La reconnaissance : Cette stratégie nécessite de réagir très rapidement, si la presse communique sur la crise avant l'entreprise,  alors celle ci n'est déja plus gérable en interne. L'entreprise par cette stratégie peut reconnaître sa responsabilité et s'engager à payer les réparations et à assumer les retombées juridiques (l'entreprise gardera une partie de sa crédibilité en adoptant cette stratégie). L'entreprise peut également choisir d'élargir la responsabilité à des acteurs externes comme les autorités de régulation ou alors se trouver un bouc-émissaire en interne. (A l'exemple de Loïk Le Floch-Prigent dans le cadre de l'affaire Elf en 2006.) En isolant ce phénomène à un lieu ou un objet et en jouant la carte de la transparence, cette stratégie permet pour Didier Heiderich "d'éviter une remontée ultérieure d'informations contredisant les premières déclaration."
• Le projet latéral : Stratégie développée par Thierry Libaert dans son livre Communication de crise, elle cherche à modifier l'angle de vue de la crise et à la déporter en dehors de l'entreprise. Cela peut se faire par le biais de contre attaques en pointant du doigts le fait que cela profite aux concurrents. Une autre possibilité serait de minimiser sa communication sur cette crise et de communiquer plus fortement sur un autre registre. Enfin, l'entreprise peut mettre en avant l'idée selon laquelle le pire a été évité et que sa capacité de réaction a limité les dégâts.
• Le refus : Pour Didier Heiderich, "Il s'agit d'une posture que l'entreprise doit être capable de tenir." De ce fait, l'entreprise choisit de garder le silence dès le début de la crise. (A l'exemple de l'accident de Tchernobyl) Une autre solution serait d'avancer l'hypothèse du chaînon manquant en précisant ne pas savoir quelle est la source de la crise. Le plus souvent, l'entreprise choisira également de minimiser les faits en donnant des informations approximatives ou complètement éronées. Cette stratégie est extrèmement risquée, l'entreprise peut perdre toute sa crédibilité au niveau des médias et de l'opinion publique.

Le cas Buffalo Grill en 2002

===> Contexte : Fin 2002, suite aux affirmations d'un ancien salarié face aux gendarmes, Buffalo Grill est soupçonné d'avoir importé de la viande britannique après l'embargo de 1996 lié à la vache folle. Le 19 décembre, le juge d'instruction Marie-Odile Bertella-Geffroy, qui enquête sur le décès en 2000 de deux victimes de la maladie de Creutzfeldt-Jakob, met alors en examen Christian Picart, fondateur du groupe, et Daniel Batailler, directeur des achats, pour "homicides involontaires". D'après un communiqué du 3 janvier 2002, la fréquentation des restaurants a baissé de 40 % dès le début de la crise.

===> Etapes clés :

• Le manque de préparation de la direction qui n'imaginait pas que son entreprise pouvait être confrontée à un tel scandale.
• Le manque de concordance dans les discours ; les contradictions entre les déclarations concernant l'importation de viande britannique des avocats de la filiale lui ont été préjudiciables.
• Une communication de crise pas préparée et des maladresses dans les médias. Dans un reportage de France 2, un journaliste posa des questions à un salarié qui répondit complètement à côté de la question. Suite à cet incident, le groupe refusa qu'un autre salarié soit interviewé dans le même reportage.
• La mise en place d'une stratégie, l'agence Image Force est choisit pour s'occuper de cette affaire. François Picart devient l'unique interlocuteur des médias. L'agence de communication créera également un site internet pour contrer certaines déclarations du Canard enchaîné que le groupe qualifia de "sorties de leur contexte."
• Une communication active avec la mise en oeuvre de la campagne de publicité dans la presse "l'épreuve rend plus fort". Une autre campagne d'affichage est lancée dans les restaurants. ("Les grillades de qualité, c'est notre métier")
• Aujourd'hui le groupe s'est relevé de sa chute de fréquentation de 40% dans les années 2002-2003. Bernard Boutboul, président de Gira-Sic, un cabinet d'études spécialisé dans la restauration à thème considère que " Le lien affectif des Français avec Buffalo Grill a sauvé l'enseigne ".